[신원동ㆍ한국인재전략연구원 대표이사] 2002년 한일월드컵 축구대회에서 우리나라가 4강 진출이라는 기적의 신화를 이뤄낸 흥분의 도가니 속에서 신나는 축제의 분위기를 즐기던 와중에 갑자기 축구 대표팀의 성과급 지급 문제로 매스컴에서 온통 시끄럽게 달아올랐던 기억이 생생하다.   

위대한 업적을 이뤄낸 대표팀에게 정부의 공식적인 포상금 외에 각계각층에서 내놓은 엄청난 포상금이 쏟아 졌는데 이 포상금의 배분을 놓고 심각한 의견대립이 일어났던 것이었다. 문제의 포인트는 축구대표선수 전원에게 동일한 금액의 포상금을 주자고 하는 의견과 각자의 성과에 따라 차등지급을 해야 한다는 의견의 심각한 충돌이었다.

자신의 몸을 돌아보지 않고 부상투혼을 발휘하며 죽어라하고 그라운드를 누빈 선수들과 전 경기 일정 동안 한 번도 그라운드를 밟아보지도 못하고 벤치에만 앉아 있던 선수과 똑같은 포상금을 나누어 주는 것은 말도 안 된다는 의견과 그라운드에 나가 죽어라 하고 뛰고는 싶은데 감독이 내보내주지 않아 가슴 졸이며 발만 동동 굴려야 했던 선수들의 심정도 얼마나 아쉬웠겠느냐면서 팀워크가 생명인 경기에서 차등지급은 말도 안 된다는 의견이 팽팽했다.

양측 모두 나름대로 국민의 정서, 대표팀의 위상, 선수들의 사기, 팀워크 등을 내세워 한 치의 양보도 없는 주장을 펼쳐나갔고 축구협회의 고민은 이만저만이 아니었던 기억이 새삼스럽다. 그런데 지금은 아주 자연스럽게 기여도와 성과에 따라 성과급이 배분되고 있다.

한 번도 그라운드를 밟아보지 못한 선수들의 책임은 누구에게 있는가의 문제다. 감독이 내보내 주지 않은 책임이 큰가 아니면 감독의 마음에 들지 못한 실력을 갖고 있는 본인의 책임이 큰가를 따져볼 수밖에 없다. 그런데 주전선수 명단에 끼지 못하는 책임은 전적으로 본인이 자신의 실력을 충분히 검증받지 못한 결과인 것이고 상대적으로 다른 선수들에 비해 자신의 실력이 부족하다는 것이다. 따라서 본인의 책임이 더 크다는 논리가 우세하기 때문이다.

“주지 스님도 인사고과 매긴다”.라는 큰 타이틀 밑에 “조계종 포교실적 등 점수 매겨 하반기부터 재임결정에 반영”이란 내용의 기사를 모 신문에서 흥미롭게 읽어 본 기억이 있다.

필자는 기업의 인사담당자들을 대상으로 공개적으로 개설한 '성과주의 인사제도 정착을 위한 급여 전문가과정'에서 '연봉제, 성과급 시스템의 설계 및 운영방안'이란 주제의 강의를 하고 있는데 이과정이 꽤나 주목을 받고 있는 인기과정이라 오랫동안 진행되었다.

강의를 준비하면서 성과주의 인사가 언제부터 어떻게 유래됐는가를 연구하다가 문득 발견한 것은 이미 아주 오래전부터 성경에서 성과주의 인사원칙이 강조되고 있었다는 것이 참으로 흥미로웠다.

누구든지 일하기 싫어하거든 먹지도 말게 하라 하였더니. 데살로니가 후서 3:10

각각 자기의 일하는 대로 자기의 상을 받으리라(고린도전서 3:8)

달란트 비유- 어떤 사람이 타국에 갈 때 그 종들을 불러 자기소유를 맡김과 같으니 (마태복음 25~)

기업들의 성과주의 인사제도에 관한 이슈가 급격하게 증가하면서 관련된 연구와 강의, 그리고 인적자원관리 컨설팅을 많이 하고 있는데, 특별히 성과와 보상과련 컨설팅 프로 젝트를 의뢰하는 대부분의 CEO들 요구는 "원장님께서 삼성전자 인사부장 출신이시니 세계적인 초일류기업인 삼성의 인사관리체계처럼 그대로 똑같이 만들어 달라"는 주문이다.

고객사 경영진의 강력한 요구이니 한마디로 거절하긴 어렵지만 많은 노력을 기울여 설득해야만 한다. 기업문화나 조직의 팀 파워, 구성원들의 성숙도 등 여러 가지 여건이 다르기 때문에 삼성처럼 똑같이 만들면 오히려 문제가 더 커질 수 있다는 논리로 설득하며 회사의 기업문화와 조직진단부터 진행하고, 그 진단 결과에 따라 기업에 맞춤형으로 컨설팅을 진행하곤 한다.

기업의 강력한 성과주의 인사는 프로야구나, 축구 등 스포츠계의 개개인의 실력과 성과에 따른 연봉, 보상 논리와는 차원이 좀 다른데도 무분별하게 강력한 성과주의 인사 체계를 고집하는 경우가 많은데 언제나 나름대로 주어진 여건 속에서 열심히 컨설팅을 하고, CEO들에게 HR자문과 코칭을 하면서도 성과주의 인사로 말미암아 조직이 드라이해져 간다는 느낌 때문에 가슴 한구석 늘 허전함을 지울 수가 없다.

많은 사람들로부터 존경 받아온 기업 경영의 천재라고 불리는 전설적인 인물들 중에 GE 전 회장, CEO '잭 웰치'와 도요다 전 CEO '오꾸다 히로시'가 있다. 그런데 두 사람의 경영방침과 스타일이 너무나 대조적이고 특별히 구성원들에게 동기를 부여하는 철학이 근본적으로 달랐다.

GE 전 회장, CEO 잭 웰치 - "진정한 동기부여는 사람들에게 긴장감을 부여 하는 데서 시작합니다. 그래서 저는 철저히 성과급을 지향하고 있습니다. 그 결과 사원의 업무 집중도가 높아졌습니다”

도요다 전 CEO 오꾸다 히로시- "저는 동기부여가 사람들에게 신뢰와 안정감을 줌으로써 일어날 수 있다고 생각합니다. 파격적인 인센티브는 근로자들의 의욕을 장기적으로 위축 시키는 역작용을 부를 수 있습니다. 또 돈이나 승진만이 임직원을 움직일 수 있는 유인책으로 자리 잡게 될 지도 모릅니다”

인재경영 전략의 방향이 사뭇 달랐던 두 사람이었지만 두 회사 모두 잘나가는 세계적인 초우량 기업이고, 두 사람 재임 시 모두 엄청난 경영성과를 올려 존경 받는 훌륭한 CEO였음을 부인할 사람은 거의 없을 것이다.

필자가 최근 대학 등에서 운영하는 최고 경영자 과정에 출강해 기업의 변화관리 혁신사례 특강을 하면서 흥미롭게 다룬 현장 사례가 있는데, 다름 아닌 사람중심의 경영의 모델로 화제가 되었던 일본 '미라이 공업과 야마다 사장' 이야기이다.

직원들에게 따라다니면서 "일해, 일해"라고 말하지 않아도 직원이 알아서 잘하고 사장이 돌아다니지 않는 것이 오히려 직원들을 도우는 것이라고 말하는 야마다 사장이 이끄는 미라이 공업은 자타가 공인하는 일본 최고의 중소기업으로 우뚝 섰다. 

유토피아 경영으로 이름난 그의 경영철학은 한마디로 '직원'이다. 직원이 살아있어야 회사가 산다는 신념으로 직원에게 많은 연봉을 주고, 08:30출근, 16:45 퇴근, 야근은 절대 사절, 1년에 10일이 넘는 휴가가 3번이며, 명예퇴직이란 단어가 존재하지 않으며 정년을 70세까지 보장한다. 직원들은 집에 있는 것보다 회사 나오는 것이 좋다고 느끼면서 진정으로 회사를 위해 일하는데 이렇게 진심으로 회사를 위해 일하다 보니 자기 집에서 쓰는 것처럼 절약하는 것은 물론 각종 제품의 개선을 위해 다양한 아이디어를 내놓는다.

미라이공업 야마다 사장은 연극무대에서 사람중심 경영철학을 터득했다고 한다. 막이 오르면 연극은 배우에게 맡겨야 한다. 그렇지 않으면 배우가 성장하지 못하고 연극은 망하게 되는데 기업경영도 마찬가지다. 막이 오르면 직원이라는 배우에게 모든 것을 맡겨야 한다. 직원 스스로가 감동해 열심히 하지 않으면 기업은 성장하지 못하고 사람을 감동 시키지 않으면 성공할 수 없다는 것이다.

만일 당신이 배를 만들고 싶으면… 일을 지시하고 일감을 나눠주고 하지 마라.
그들에게………끝없는 바다에 대한 동경심을 키워 줘라 !

동기부여 측면에서 다시 한 번 깊이 되새겨 봐야 할 생땍쥐베리의 유명한 말이다

"어떤 일에서든 성공하려면 하늘의 때를 얻는 것보다도, 땅의 이치를 얻는 것보다도, 인화를 얻는 것이 가장 중요하다"고 맹자는 인화의 중요성을 강조 했는데, 이는 필자가 늘 강조하는 “사람중심의 인재경영철학”과 그 의미를 같이 하고 있다고 본다.

삶의 의미를 찾는 사람들이 많아지면서 일에서 급여 이상의 것을 찾고 있는데 금전적인 수입뿐만 아니라 심리적 수입도 원한다. 사람들은 이제 점점 더 인격 성장에 도움이 되는 일, 사회적 요구를 만족시켜 주는 일, 그리고 의미 있는 일을 하고 싶어 하는데 오늘날 대부분의 성공하는 기업들은 사랑, 즐거움, 신뢰, 공감 그리고 영혼 등의 정서적인 가치를 중요하게 생각한다. 이윤만을 추구 하는 것이 아니라 감성적이고, 경험적이며 사회적인 가치를 전달 하고자 노력 한다.

사랑받는 기업은 종업원을 진정한 사람으로 존중하며, 고객과는 감성적인 유대관계를 중시한다. 그러므로 개인 성장 등 내재적인 보상을 추구하는 구성원에게 회사에서 구체적인 육성 프로그램과 경력개발 계획을 제시하고, 머슴이나 용병이 아닌 한 가족 구성원으로서의 소속감을 갖게 하는 동시에 개인의 장기적인 비전을 제시하는 것이 훨씬 동기 부여 효과가 크다.

구성원들이 자신의 일을 취미생활 하듯 즐겁게 수행 하면서 몸과 마음을 바쳐 조직의 성장· 발전에 생산적으로 기여할 수 있도록 하는 것이 초일류 기업들의 한결같은 비결이다.

미국 포천지(誌)가 매년 발표하는 '일하기 가장 좋은 포천 1백대 기업 (100 Best Companies to Work for in America)'의 핵심 키워드는 “Trust , Pride, Fun”이다. 그리고 이들의 훌륭한 일터(GWP: Great Work Place)에는 한결같이 사람중심의 기업문화가 강하게 작동하고 있으며, 구성원들의 자기개발 교육과 경력개발에 아낌없는 투자를 하고 있다.

직업에 대한 '소명의식(work as calling)'이라는 말은 단순한 직업이 아니라 내가 이 일을 위해서 태어났다는 천직사상의 의미를 갖는 것으로서 돈을 주지 않아도 회사에 나올 수 있다는 말이다. 금요일에 복권에 당첨이 되더라도 월요일에 자연스럽게 일하러 오게 되는 것 이다. “내가 특별한 존재다”라는 느낌을 받게 하고 “지금 하는 일이 나에게 뜻깊고 의미 있는 것”이라면 그게 충분히 가능하다.

'TGIF(Thank God, it's Friday: 야, 금요일이다!)' 패스트푸드 레스토랑의 이름으로도 쓰이는 이 단어가 주는 의미는 인생의 대부분을 보내는 회사가 오로지 탈출만을 기다리는 창살 없는 감옥과 같은 곳이라는 것은 아닌지 모르겠다.

회사가 곧 나의 존재 의미와 인생의 목적을 달성하는 곳이 될 때, 직원들은 오히려 회사에 출근하는 날을 즐거워하며 설레임으로 기다릴 것이다. 그래서 많은 사람들이 'TGIM(Thanks God, it's Monday: 야, 월요일이다!)'라고 할 수 있을 때 '사람중심의 인재경영'은 활짝 필 것이다.

아무리 생각해봐도 사람의 마음은 낙하산과 같아서 펼쳐지지 않으면 쓸 수가 없는 것이며, 결국 사람의 마음을 변화시키는 것은 사람의 마음뿐이다. 

신원동ㆍ한국인재전략연구원 대표이사 

▲ 신원동ㆍ한국인재전략연구원 대표이사

연세대 석사. 고려대 박사과정에서 인사조직을 전공했으며, 미국 Knapp Seymour University에서 박사학위를 취득하였다.

삼성전자 HR 부서에서 18년 동안 근무하며 인사부장을 역임하였고, 성균관대 경영학부 겸임교수, 한국인사관리협회 자문위원, 한국경영기술지도사회 감사 등을 역임하였다.

현재 한국인재전략연구원의 대표이사/원장으로 재직중이며, 중소기업 및 중견기업 등 100여개 기업의 인사/조직/교육분야의 컨설팅 프로젝트를 수행하였고, 특별히 기업체 CEO들의 인적자원관리자문 및 코칭을 활발히 하고 있다.

대한민국대표 강사 및 2013 Best 리더십 강사로 선정되어 활발한 강의 활동을 하고 있다. 

주요 저서로는 대한민국핵심인재, 삼성의 팀 리더십, 삼성의 인재경영 외 다수가 있다. 

wdshin@naver.com

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