[신원동ㆍ한국인재전략연구원 대표이사] 얼마 전 최고경영자전략과정에서 인재경영 특강을 진행할 때 유독 눈에 띄던 사장님 한 분이 계셨다. 심각한 표정으로 열심히 경청을 하면서 메모하며 한두 가지 질문도 하셨기 때문에 강의를 마치고 차담을 하면서 사장님의 고민을 듣고 자연스럽게 원포인트 코칭 자문을 하게 되었다.

심각하게 이야기하는 중소기업 대표의 진짜 고민은 역시 사람에 관한 문제였다. 회사의 매출은 몇 년째 정체되어 있고, 의욕을 갖고 시작한 신사업은 번번이 실패했다. 임원진의 경영전략 회의에서는 늘 같은 말이 오갔다.

“요즘 인재가 너무 없어요.”

“좋은 사람 뽑기가 너무 힘들어요.”

“요즘 젊은 직원들은 근성이 너무 부족해서 버티질 못해요.”

그래서 대표는 고민 끝에 결단을 내렸다는 것이다. 직원들의 연봉을 올리고, 유명 기업 출신 경력자들과 경쟁사 인재들을 스카우트했다. 비용은 많이 들었지만 “사람이 답”이라고 믿었기 때문이다.

1년이 좀 지났는데 놀랍게도 상황은 거의 나아지지 않았다. 새로 뽑은 인재들은 기존 조직과 융화되지 못했고, 몇 명은 더 좋은 조건을 찾아 미련 없이 회사를 떠났다는 것이었다. 한참 경청을 한 뒤 제가 대표이사에게 물었다. 내부 기존 직원들의 반응은 어떤가요? 혹시 내부 직원들에게 이런 불만은 없던가요?

“어차피 중요한 일은 외부에서 온 사람들만 해.”

“배워도 소용없어. 기회가 없으니까.”

대표는 의아해하면서 어떻게 아셨느냐고 맞다고 수긍을 하였다. 대표님 회사의 중요한 문제는 ‘인재가 없어서’가 아니라, ‘인재를 키우지 않았기 때문’이라는 것을 간략하게 코칭해 드렸다.

경영진이 인재육성에 관심을 두지 않는 이유

많은 경영진이 인재육성의 중요성을 말로는 인정하지만 실제 투자 단계에 가면 항상 우선순위에서 밀리는데 그 이유는 명확하다. 첫째, 성과가 바로 보이지 않는다. 설비 투자나 마케팅은 숫자로 바로 확인된다.

하지만 교육과 육성은 최소 1~3년이 걸린다. 둘째, 사람은 떠날 수 있다. “열심히 키워놨더니 경쟁사로 가면 어떡하나?”라는 불안이 늘 따라온다. 셋째, 육성 방법을 모른다. 교육은 했지만 성과가 없었던 경험 때문에 “돈만 쓰는 일”이라고 생각하게 된다. 이 세 가지 이유 때문에 인재육성은 늘 “중요하지만 급하지 않은 일”이 된다. 그러나 여기에는 치명적인 착각이 숨어 있다.

인재육성을 하지 않을 때 기업이 치르는 진짜 비용

인재육성은 비용처럼 보이지만, 하지 않을 때 발생하는 비용이 훨씬 크다. 보이지 않아서 간과될 뿐이다. 중간관리자가 성장하지 못해 대표가 모든 결정을 직접 해야 하고 직원들은 문제를 스스로 해결하지 못하고 지시만 기다리게 된다. 또한 새로운 시도를 할 사람이 없어 기존 사업에만 매달리게 되므로 결국 성과 압박은 커지고 조직은 더 경직된다. 

이 상태에서 기업은 선택지가 두 개뿐이다.

첫째, 외부 인재를 비싼 돈을 주고 계속 데려온다. 둘째, 기존 인력으로 버티다가 서서히 경쟁력을 잃는다. 어느 쪽도 지속 가능한 전략은 아니다. 인재육성을 포기한 기업은 결국 ‘사람 문제’를 ‘돈 문제’로 바꾸게 된다.

진짜 인재는 타고나는 것이 아니라 만들어진다. 많은 경영진이 이렇게 말한다.

“우리 회사에는 에이스가 없다.”

“주도적으로 일하는 사람이 없다.”

하지만 질문을 바꿔야 한다.

“에이스가 될 수 있는 환경을 제공했는가?”

“실패해도 다시 기회를 준 적이 있는가?”

“성장할 수 있는 일을 맡긴 적이 있는가?”

대부분의 인재는 처음부터 뛰어나지 않으며 일을 통해 성장하고 책임을 통해 단단해진다. 그리고 사람은 기대받는 만큼 성장하며, 아무도 기대하지 않는 조직에서 인재는 절대 나오지 않는다.

인재육성은 교육이 아니라 ‘경험 설계’다

많은 기업이 인재육성을 교육으로만 생각한다. 외부 강사를 초청하고 온라인 강의를 수강하며 리더십 워크숍 등을 진행한다. 물론 모두 필요하고 잘 해야 한다. 하지만 이것만으로는 부족하다. 진짜 인재육성은 ‘일을 어떻게 주느냐’에서 시작된다. 단순 실행이 아닌 판단이 필요한 업무를 맡기고 결과뿐 아니라 과정에 대해 피드백한다. 실패했을 때 바로 배제하지 않으며 성과가 나면 확실하게 인정한다.

즉, 교육 → 업무 적용 → 피드백 → 성장.이러한 선순환 구조를 만드는 것이 핵심이다. 인재육성이 잘 되는 회사는 “일 자체가 교육”이 된다.

경영진이 반드시 해야 할 세 가지 역할

인재육성은 인사팀만의 일이 아니다. 경영진이 직접 해야 할 역할이 분명히 있다. 첫째, 방향을 명확히 제시해야 한다. 회사가 어디로 가는지 모르면 인재도 성장할 수 없다. 

둘째, 기다려줄 수 있어야 한다. 사람은 숫자처럼 바로 바뀌지 않는다. 조급함은 인재육성을 가장 빨리 망치는 요소다. 

셋째, 본보기가 되어야 한다. 경영진이 배우지 않으면 조직도 배우지 않는다. 성장하는 리더 아래에서만 성장하는 인재가 나온다.

이제 기업의 경쟁력은 기술이나 자본보다 사람의 문제가 되었다. 기술은 따라올 수 있지만 사람이 만든 문화와 역량은 쉽게 복제되지 않는다. 인재육성에 투자하지 않는 기업은 단기적으로는 비용을 아낄 수 있지만 장기적으로는 성장 기회를 포기하는 선택을 하고 있는 것이다. 한마디로 인재육성은 선택이 아니라 생존 전략이다.

기업은 결국 사람만큼 성장한다. 그리고 그 사람은 저절로 자라지 않는다. 필자가 인재경영 강의 때마다 자주 쓰는 표현이 있다.

“인재육성은 콩나물 시루에 물을 주듯이 정성스럽게 지속해야 한다.”

▲ 신원동ㆍ한국인재전략연구원 대표이사

연세대 석사. 고려대 박사과정에서 인사조직을 전공했으며, 미국 Knapp Seymour University에서 박사학위를 취득하였다.

삼성전자 HR 부서에서 18년 동안 근무하며 인사부장을 역임하였고, 성균관대 경영학부 겸임교수, 한국인사관리협회 자문위원, 한국경영기술지도사회 감사 등을 역임하였다.

현재 한국인재전략연구원의 대표이사/원장으로 재직중이며, 중소기업 및 중견기업 등 100여개 기업의 인사/조직/교육분야의 컨설팅 프로젝트를 수행하였고, 특별히 기업체 CEO들의 인적자원관리자문 및 코칭을 활발히 하고 있다.

대한민국대표 강사 및 2013 Best 리더십 강사로 선정되어 활발한 강의 활동을 하고 있다. 

주요 저서로는 대한민국핵심인재, 삼성의 팀 리더십, 삼성의 인재경영 외 다수가 있다. 

wdshin@naver.com 

태일회계법인

회계감사·세무·컨설팅·기업실무·은행업무 등의 경력을 지닌 회계사들로 구성된 성공파트너로서 최상의 서비스와 종합적인 컨설팅

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